Go-to-market strategie: šest rozhodnutí, která se nedají přeskočit

Když se mě někdo ptá na go-to-market, většinou mluví o komunikaci: jaké reklamy, jaký web, jaké sociální sítě. To je až poslední vrstva. Go-to-market strategie je celý způsob, jak firma dostane produkt k zákazníkovi a jak z toho vydělá. Komunikace je jen jedna z částí.

Kdo to přeskočí, často zjistí, že spálil rozpočet na kampaň, která mířila na špatné lidi, s nabídkou, kterou nikdo nechtěl, za cenu, která nevycházela. U startupů je podle shrnutí analýzy CB Insights nejčastější uváděnou příčinou neúspěchu to, že o produkt nebyl zájem (42 % ze 101 rozebraných případů). Je to starší údaj převzatý ze shrnutí, berte ho jako ilustraci, ne jako důkaz.

Tady je šest rozhodnutí, která při vstupu na trh procházím. Pořadí je důležité, protože každé navazuje na předchozí.

1. Pro koho to děláme

Nejdřív zákazník, ne produkt. Hledám konkrétní segment, kterému řešení odstraňuje nejpalčivější problém a který má na nákup rozpočet i důvod. Široké a neurčité publikum je nejdražší cesta.

Ukázkou je případová studie Fingood: předchozí přístupy nepřinášely dost kvalitních leadů. Nejdřív jsme s klientem upřesnili tři cílové segmenty a profil ideálního zákazníka (ICP) a teprve potom spustili oslovování.

Dobrý segment se pozná i podle toho, koho výslovně nechce. Program KOVADO veřejně uvádí, pro koho je: firmy s obratem zhruba 15 až 80 mil. Kč, kde je zakladatel aktivní v provozu a nemá jasného nástupce, ochotný investovat čas a peníze do přípravy a otevřený oběma cestám (prodej i předání). A stejně důležité je, pro koho není: pro firmy, které chtějí prodat rychle bez přípravy, které řeší jen právní nebo daňovou stránku, jsou v akutní krizi, nebo už jsou na prodej připravené. Kritéria se s klientem probírají před začátkem a je k nim i test připravenosti.

Takové vymezení šetří čas obou stran. Zájemce pozná, jestli je to pro něj, a vy se nevěnujete poptávkám, které se do segmentu nevejdou.

Proč právě tento segment: důvod je demografický. Velká část zakladatelů, kteří začali podnikat v 90. letech, se blíží důchodu a mnohé firmy nemají předání vyřešené. Podle průzkumů, které cituje portál BusinessInfo.cz, ovládá generace narozená v letech 1965 až 1980 zhruba třetinu českých firem, a podle jiného průzkumu nemá téměř polovina rodinných firem nástupnictví vyřešené. Čísla se mezi zdroji liší, jde o odhady, ne o jednotná data. Poptávka po předávání firem tedy roste a má jasný časový impuls.

2. Co nabízíme a čím se lišíme

Nabídka je překlad vlastností produktu do přínosu, na který cílová skupina reaguje. Hlídám dvě věci: aby rozdíl proti konkurenci byl vidět zákazníkovi (ne jen v interní prezentaci) a aby zákazník poznal přínos během pár vteřin.

Konkurenci mapuji reálně: s kým bude zákazník porovnávat a kde jsou slabá místa v jeho nabídce.

3. Za kolik prodáváme

Cena je rozhodnutí o značce, marži i tom, kdo bude zákazník. Nastavuji ji podle vnímané hodnoty a podle ekonomiky celého procesu (cena zákazníka, marže, doba, než se akvizice vrátí), ne podle ceny konkurence.

Poznámka: konkrétní marže ani interní ceny v textu nepoužívám.

Veřejný příklad z B2C: GEIM prodává prémiově (na e-shopu tričko s krátkým rukávem za 2 590 Kč, kalhoty za 4 990 Kč, bunda za 6 990 Kč). Zakladatel značky v rozhovoru pro Macchiato vysvětluje vyšší cenu počátečními náklady na novou technologii a malými objemy a čeká, že s větším objemem klesne. Je to přesně ta otázka, kterou je dobré položit předem: za co zákazník platí navíc a kdy tento důvod zmizí.

U služby nebo programu pro firmy se cena odvíjí spíš od rozsahu práce a délky spolupráce než od zveřejněné ceníkové položky. Konkrétní ceny ani marže neuvádím.

4. Kudy zákazníka oslovujeme a jak prodáváme

Kanály vybírám podle toho, kde se cílová skupina přirozeně pohybuje a kolik stojí jedna poptávka, ne podle módy. Každý kanál má od začátku rozpočet a očekávanou návratnost, aby šlo od prvního dne měřit, jestli se vyplácí.

Podobně rozhoduji o prodejním modelu: vstup přes obsah a inbound, aktivní oslovování (outbound), partneři, nebo předprodej a crowdfunding. U B2B služeb obvykle začínám segmentem a oslovováním, u produktů pro spotřebitele ověřením poptávky předprodejem. Kanál je často i rozhodnutí o tom, kdo drží vztah se zákazníkem. Casa Lískovec například veřejně nabízí rezervaci napřímo bez provize portálů a s komunikací v češtině, tedy kanál, který staví na vlastním vztahu místo velké platformy. Pro produkty s předprodejem navazuje samostatný článek o crowdfundingu jako go-to-market.

Veřejně je vidět, že různé projekty volí různé kanály. GEIM prodává přes vlastní e-shop s nabídkou pro 29 trhů (česká a slovenská cena, americké dolary a euro pro ostatní), zatímco o obchodech nebo B2B prodeji se veřejně nemluví. WAVE se prodává také jen přes e-shop, v Česku, Německu, Rakousku a na Slovensku, s dopravou zdarma od 1 250 Kč. U B2B je cesta delší a stojí na oslovování, obsahu a doporučeních, jak ukazují referenční případy FORECOMu.

Proč značky začínají vlastním e-shopem, to GEIM ani WAVE veřejně nevysvětlují. Obecné důvody jsou tyto: kontrola nad tím, jak se produkt prezentuje a prodává, vlastnictví dat o zákaznících (obchodní partneři je často nesdílejí) a možnost rychle testovat nové produkty a trhy. Není to ale automaticky ziskový kanál, závisí na tom, jak se zvládnou tržby a náklady (jak upozorňuje i souhrn McKinsey na WARC).

5. Co se děje s poptávkou po prvním kontaktu

Nejčastější místo, kde se go-to-market rozpadá, není marketing, ale předání. Poptávka přijde a ztratí se mezi marketingem, obchodem a zákaznickou péčí. Proto k vstupu na trh patří centrální správa kontaktů (CRM), jasné předání mezi marketingem a obchodem a automatizace opakovaných kroků.

Dvě veřejné ukázky z FORECOMu: u Safetica šlo o audit dat v CRM, sjednocení životních cyklů a definici předání z marketingu do obchodu, u ACS Holding o přechod z Excelu a Monday.com na jednotný proces a spolehlivou prognózu obchodu pro investory.

6. Co měříme a podle čeho poznáme, že to funguje

Bez měření je go-to-market přání. Chci vidět, co se z peněz vrátilo: poptávky, které se změnily v obchody, a cenu jedné z nich. Prokliky a zobrazení nestačí. U případu technologické firmy z naší případové studie se kampaně optimalizovaly hlavně na prokliky. Přestavba na konverze a rozšířené měření konverzí vedla podle studie ke zlepšení výsledků. Případová studie neuvádí výchozí hodnoty ani období měření, berte čísla jako údaje, které jsme zveřejnili my.

B2B a B2C: v čem se go-to-market liší

Šest rozhodnutí platí vždycky. Liší se to, jak vypadají, když prodáváte firmám (B2B) a když lidem (B2C).

Rozhodnutí	B2B (služba, software, program pro firmy)	B2C (produkt nebo služba pro lidi)
1. Zákazník	Firma a v ní role, které rozhodují (často víc lidí). Segment se popisuje velikostí, oborem a situací firmy.	Jednotlivec nebo domácnost. Segment se popisuje potřebou, chováním a situací, méně firemními znaky.
2. Nabídka	Řeší byznysový problém, který se dá vyčíslit (čas, peníze, riziko). Důkaz tvoří reference a případové studie.	Řeší osobní potřebu nebo přání. Rozhoduje srozumitelnost na první pohled, vzhled, značka a důvěra.
3. Cena	Odvozená od hodnoty pro firmu, rozsahu a délky spolupráce. Často se vyjednává.	Zveřejněná cena a její vnímání (slevy, balíčky, srovnání). Rozhoduje se rychle.
4. Kanály a prodej	Delší cesta s více lidmi: oslovování, obsah, partneři, osobní prodej. Méně zákazníků, každý s větší hodnotou.	Kratší cesta a více menších nákupů: reklama, e-shop, sociální sítě, předprodej nebo crowdfunding, případně obchody.
5. Po prvním kontaktu	Poptávka prochází obchodním procesem. Hlídá se předání mezi marketingem a obchodem, doba odpovědi a stav příležitosti.	Poptávka je často rovnou nákup. Hlídá se proces objednávky, doručení, vrácení a opakovaný nákup.
6. Měření	Poptávky, které se mění v příležitosti a obchody, cena jedné příležitosti, délka cyklu, úspěšnost uzavírání.	Konverze na nákup, cena za získání zákazníka, hodnota objednávky, opakovaný nákup, vratky.

Co mají společné: ICP nebo jasně vymezený segment, ověření nabídky dřív než utratím za kampaň, a měření, které ukazuje, co se z peněz vrátilo.

Hlavní rozdíl v praxi: B2B stojí na menším počtu větších vztahů a na tom, co se děje s poptávkou u obchodu. B2C stojí na objemu, rychlém rozhodnutí a ekonomice jedné objednávky.

Smíšené případy se vyskytují často: služba, kterou platí firma, ale používá ji jednotlivec, produkt, který se prodává lidem i firmám, nebo místní služba, kde rozhoduje důvěra a lokalita. Pak platí obě logiky najednou a je potřeba rozhodnout, ke které strana bude řídit cenu a kanály.

Příklady z veřejných zdrojů:

• B2B: KOVADO vymezuje segment kritérii včetně těch, kdo do programu nepatří, a před zahájením nabízí test připravenosti a krátký úvodní rozhovor (viz výše). FORECOM veřejně dokládá práci případovými studiemi, ne cenami a slogany.
• B2C, fyzický produkt: GEIM začínal jako Mowement. Podle zakladatele šlo v roce 2019 o ověření, zda lidé zaplatí předem a zda technologie grafenu má tržní potenciál (kampaň měla cíl 300 000 Kč a vybrala 455 400 Kč). Druhá kampaň v roce 2023 měla představit pokročilejší technologii, sdělit rebranding a financovat přechod z prototypů k výrobě v Česku (cíl 400 000 Kč, vybráno 534 330 Kč, viz rozhovor pro Macchiato). Obě běžely na české platformě HitHit. Podrobnosti o odměnách a rozdílu mezi nimi jsou v článku o crowdfundingu.
• B2C, doplněk stravy: WAVE staví na jednom srozumitelném slibu, kterého si lze všimnout hned: rituál sáčku pod ret zůstává, ale bez nikotinu, kofeinu a cukru. Složení uvádí otevřeně a prodává se jako doplněk stravy.
• Místní služba: Casa Lískovec veřejně nabízí rezervaci napřímo bez provize portálů a komunikaci v češtině, tedy kanál postavený na vlastním vztahu se zákazníkem.

Uvedený rámec je obecný. Počet lidí zapojených do nákupního rozhodnutí v B2B se podle zdrojů liší (zhruba od pěti do jedenácti), proto konkrétní čísla neuvádím.

Realizace: kdo to udělá

Častá slabina tržních plánů je propast mezi dokumentem a spuštěním. Analýza bez realizace nepomůže. Podle zkušeností FORECOMu funguje nejlépe, když strategii i její nasazení (kampaně, měření, obsah, web) drží jeden úzce specializovaný tým, protože umí rychle reagovat na vývoj trhu a upravit rozpočty.

Dvanáct otázek, které bych si položil před startem

1. Pro koho přesně je produkt a jak poznám, že patří do segmentu?
2. Jaký problém odstraňuje a jak ho dnes řeší?
3. Kdo je hlavní konkurence z pohledu zákazníka?
4. Čím se liším a vidí to zákazník?
5. Jakou cenu zákazník vnímá jako spravedlivou a co jsem ověřil?
6. Kolik můžu zaplatit za jednoho zákazníka, aby se mi akvizice vrátila?
7. Které dva až tři kanály vyzkouším a podle čeho je vyberu?
8. Jaký prodejní model použiju (inbound, outbound, partneři, předprodej)?
9. Co se stane s poptávkou po prvním kontaktu a kdo za to odpovídá?
10. Zvládne firma dodat víc, než se prodá?
11. Co budu měřit od prvního týdne a jaká hodnota znamená “funguje”?
12. Za jakých okolností zastavím kampaň nebo změním směr?

Chystáte uvedení produktu nebo vstup do nového segmentu? Napište mi a projdeme spolu, kde je ve vašem případě nejslabší místo.